Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time
Jeff Sutherland
Ті тренування навчили мене робити чотири речі: Оглядати, Орієнтуватись, Вирішувати й Діяти. Зокрема, я мав спостерігати за об’єктом розвідки, визначати найкращий шлях у гарячу зону й назад, орієнтуватись у разі неочікуваних подій, а потім рішуче діяти на основі інстинктів та засвоєних навичок. Зволікання може вбити пілота, як і безрозсудна хоробрість.
Ось чого ви маєте досягти за допомогою Scrum. Я всім зичу досягти цього стану в їхньому житті. Робота зовсім не повинна вас засмоктувати. Вона може плинути потоком, бути виявленням радості, шляхом до вищої мети. Ми можемо бути кращими. Можемо бути великими майстрами своєї справи! Нам просто потрібна практика.
Що треба запам’ятати Зволікання подібне до смерті. Оглядайте, Орієнтуйтесь, Вирішуйте, Дійте. Знайте, де ви є, оцінюйте свої варіанти, приймайте рішення та дійте! Шукайте відповіді ззовні. Складні адаптивні системи дотримуються кількох простих правил, які вони засвоюють із довкілля. Видатні команди мають свої особливості. Це різнопрофільні фахівці, автономія та взаємопідтримка. Не гадайте. Плануйте, Робіть, Перевіряйте, Дійте. Плануйте, що ви збираєтесь робити. Робіть це. Перевіряйте, чи відповідає це тому, що ви хотіли. Дійте з огляду на це та змінюйте спосіб своєї роботи. Повторюйте це в регулярних циклах і досягайте за рахунок цього безперервного покращення. Шу-Ха-Рі. Перш за все, засвоюйте правила та форми, а як тільки опануєте їх, вносьте щось нове. Наприкінці, досягнувши стану високої майстерності, відкидайте форми і просто будьте — глибоко засвоївши все вивчене та приймаючи рішення майже підсвідомо.
Керівництво відповідає лише за виставлення стратегічних цілей, а вже як їх досягти, має вирішувати команда.
Не робіть цієї помилки. Команди мають залишатись невеликими.
Вони виділили чотири моменти, варті наслідування. Перший полягає в чіткому концентруванні на меті, яке створюється та підживлюється наспівом маорі. Другим моментом є повна взаємодія — сплетені руки гравців у прагненні єдиної мети. Третій — справжній голод до бою: все, що постане на їхньому шляху, має бути усунене. Четвертий — загальний захват, коли будь-який член команди проривається з м’ячем уперед. Байдуже хто. Приводом для святкування є сам цей факт.
Завданням Scrum-майстра було вести команду до безперервного покращення, регулярно шукаючи відповідь на питання: «Як нам виконувати свою роботу ще краще?» В ідеалі наприкінці кожного циклу і кожного спринту команда має уважно поглянути на саму себе — на свою взаємодію, практику та процеси — і дати відповіді на два пи тання: «Що ми можемо змінити у своєму підході до роботи?» і «В чому наша найбільша проблема?» Якщо відповідати на ці питання щиро, команда зможе діяти з не баченою раніше швидкістю.
дослідники попрохали студентів відповісти на ті самі питання щодо їхнього найкращого друга. І тут виявилися важливі відмінності. Коли студенти говорили про себе, то говорили більше не про себе особисто, а про тему питання. Наприклад, про свій головний предмет вони казали: «Хімія — то високооплачувана галузь», а про дівчину: «Вона дуже приємна людина». Натомість, говорячи про своїх друзів, вони казали про здібності та потреби цих хлопців — щось на кшталт: «Йому завжди легко давалася математика» або «Він доволі слабохарактерний, і йому потрібна владна жінка» 10.
Тому головним завданням Scrum є зміна цієї системи. Замість пошуків винних та провини він заохочує позитивну поведінку, зосереджуючи увагу людей на спільній роботі та досягненні результату.
Що треба запам’ятати Беріться за правильний важіль. Змінюйте роботу команди. Вона має набагато більше значення — на декілька порядків, — ніж робота окремих осіб. Прагніть надзвичайності. Видатні команди ставлять перед собою мету, що виходить за межі прагнень окремої людини: честь поховати генерала Мак-Артура або виграти чемпіонат НБА. Дозволяйте автономну роботу. Надавайте командам свободу самим приймати рішення щодо порядку своїх дій — поважайте майстрів своєї справи. Здатність імпровізувати дає чудовий результат хоч у висвітленні революції на Близькому Сході, хоч у збільшенні продажів. Орієнтуйтесь на багатофункціональність. Команда повинна мати всі потрібні вміння та навички для виконання проекту, чи то розробка програмного забезпечення Salesforce.com, чи захоплення терористів в Іраку. Не беріть багато людей. Малі команди працюють швидше за великі. Залізне правило — це сім членів команди плюс-мінус двоє. Менше людей — менше помилок. Не звинувачуйте. Не шукайте поганих людей, шукайте погані системи — ті, що стимулюють неправильну поведінку та винагороджують погану роботу.
Scrum- майстер — особа, яка відповідає за процес, — ставить кожному членові команди три запитання: 1. Що ви робили вчора, щоб допомогти команді завершити спринт? 2. Що ви робитимете сьогодні, щоб допомогти команді завершити спринт? 3. Які перешкоди стоять на шляху команди?
певні правила. Зустріч проводилась в один і той самий час кожного дня, і присутність на ній була обов’язковою для всіх. Якщо раптом присутня була не вся команда, обговорення просто не відбувалось. Зустріч мала бути в той самий час — байдуже який, але один і той самий — кожного дня. Суть полягала в тому, щоб задати команді регулярний ритм. Другим правилом було те, що зустріч не могла тривати довше за п’ятнадцять хвилин. Ми прагнули зробити її динамічною, відкритою та націленою на результат. Якщо якась проблема вимагала дальшого обговорення, ми відзначали це й зустрічалися додатково після щоденної зустрічі. Ідея полягала в обміні найбільш актуальною та корисною інформацією за найкоротший час. За третім правилом, усі мали брати в обговоренні активну участь. Для сприяння цьому я наполіг, щоб зустрічі відбувалися стоячи. Тому всі активно говорили і слухали. Крім того, це дозволяло не затягувати час.
Що треба запам’ятати Час має свої межі. Зважайте на ц е. Розбивайте свою роботу на завдання, які можна виконати протягом регулярних, чітких, коротких періодів — в ідеалі від одного до чотирьох тижнів. І, якщо ви вже підхопили Scrum-лихоманку, називайте їх спринтами. Демонструйте або помріть. Наприкінці кожного спринту майте щось виконане — щось придатне для використання (польоту, поїздки, чого завгодно). Викиньте свої візитівки. Посади є показниками конкретного статусу. Нехай за вас говорять ваші справи, а не додаток до імені. Усі разом знають усе. Комунікаційне насичення прискорює роботу. Одна зустріч на день. Коли йдеться про перевірку досягнень команди, раз на день цілком досить. Збирайтесь разом на п’ятнадцять хвилин у щоденному стендапі, дивіться, що можна зробити для збільшення швидкості, та робіть це.
Оно говорив про три різні типи марнування. Він використовував японські слова: мурі — марнування через непродуманість; мура — марнування через непостійність; муда — марнування через непотрібність результатів. Ці ідеї чітко співвідносяться з циклом Демінга, про який я писав раніше: Плануйте, Робіть, Перевіряйте, Дійте. Плануйте означає уникайте мурі. Робіть означає уникайте мура. Перевіряйте означає уникайте муда. Дійте означає волю, мотивацію та рішучість зробити все це.
Невиконані завдання та незадіяні продукти є двома сторонами однієї проблеми: витрати зусиль без жодного позитивного результату.
в основі потоку лежить дисципліна.
Що треба запам’ятати Багатозадачність робить вас дурними. Виконання більш ніж одного завдання за раз гальмує та погіршує обидва. Не робіть цього. Якщо ви думаєте, що вас це не стосується, то помиляєтесь — ще й як стосується. Виконане наполовину — невиконане зовсім. Наполовину зібраний автомобіль просто зв’язує ресурси, які можна було б використати, щоб зробити щось цінне або зекономити. Усе незавершене коштує грошей та енергії, не приносячи геть нічого. Робіть усе як слід з першого разу. Зробивши помилку, виправляйте її відразу. Зупиняйте все інше та беріться за неї. Виправлення її пізніше може забрати у вас у двадцять чотири рази більше часу, ніж якщо виправити її без затримки. Понаднормова робота лише збільшує роботу. Якщо працювати довше, ви не зробите більше. Ви зробите менше. Надмірна праця викликає втому, призводячи до помилок, які змушують виправляти те, що ви тільки-но закінчили. Замість того щоб працювати до пізньої ночі чи на вихідних, працюйте лише в робочий час у постійному темпі. І обов’язково беріть відпустку. Не будьте нерозсудливими. Амбітні цілі мотивують. Нереалістичні викликають депресію. Без героїзму. Якщо для виконання роботи вам потрібен герой, то у вас проблема. Героїчні зусилля мають розцінюватись як провал планування. Досить дурних правил. Будь-які правила, що здаються сміховинними, скоріше за все, такими і є. Дурні форми, дурні зустрічі, дурні узгодження, дурні стандарти є саме такими — дурними. Якщо ваш офіс здається схожим на комікс про Ділберта, виправте це. Жодних гівнюків. Не будьте ними самі і не дозволяйте таку поведінку. Тих, хто спричинює серед колег емоційний хаос, навіює страх чи жах, принижує людей, необхідно жорстко зупиняти.
Прагніть потоку. Обирайте найлегший, найбільш безперешкодний спосіб виконування завдань. Scrum якраз і покликаний допомогти вам досягти найбільшого потоку.
Дублікати, шаблони, канцеляризми. Абсолютне марнування часу та зусиль.
Що треба запам’ятати Гладенько буває лише на папері. Не закохуйтесь у свій план. Він майже напевно неправильний. Плануйте лише те, що вам потрібно зробити. Не намагайтесь проектувати все на роки вперед. Просто плануйте достатньо для підтримки зайнятості вашої команди. Що це за собака? Не оцінюйте проект в абсолютних величинах типу годин — доведено, що люди цього не вміють. Оцінюйте відносний розмір завдань: собаками, футболками (S, M, L, XL, XXL) чи, ще краще, за допомогою послідовності Фібоначчі. Питайте оракула. Використовуйте сліпу техніку, на кшталт дельфійського методу, для уникнення чужих впливів типу ефектів ореолу чи стадності або просто дурного групового мислення. Плануйте за допомогою покеру. Використовуйте для швидкої оцінки роботи, яку потрібно виконати, спеціальний планувальний покер. Робота — це сюжет. Спочатку думайте про те, кому це принесе цінність, потім про те, що це таке, а потім — навіщо це їм потрібне. Люди мислять сюжетами та побажаннями, тому давайте їм їх. Як X, я хочу Y, щоб Z. Знайте вашу швидкість. Кожна команда має точно знати, скільки роботи вона може виконати в кожному спринті. Крім того, її члени мають знати, наскільки вони можуть покращити цю швидкість, працюючи розумніше та усуваючи бар’єри, які їх затримують. Швидкість × Час = Виконання проекту. Визначивши швидкість свого просування, ви знатимете, як скоро досягнете мети. Ставте сміливі цілі. За допомогою Scrum не так уже й важко подвоїти виробництво чи вдвічі скоротити час завершення проекту. Якщо робити все правильно, ваші прибутки та вартість акцій також подвояться.
Люди не тому щасливі, що успішні, а тому успішні, що щасливі.
Ось як це працює. Наприкінці кожного спринту кожен член команди відповідає лише на декілька запитань:
- Як ви почуваєтесь щодо своєї ролі в компанії за шкалою від 1 до 5?
- Як ви почуваєтесь щодо компанії в цілому за тією самою шкалою?
- Чому ви так вважаєте?
- Яка одна річ могла б зробити вас щасливішими в наступному спринті?
Що треба запам’ятати Це шлях, а не пункт призначення. Справжнє щастя — у процесі, а не в результаті. Дуже часто ми винагороджуємо лише результати, але насправді маємо заохочувати прагнення людей до надзвичайності. Щастя — найкращий вітамін. Воно допомагає вам приймати розумніші рішення. Крім того, коли люди щасливі, то більш творчі, рідше звільняються з роботи та частіше досягають просто неймовірних результатів. Обчислюйте щастя. Недостатньо просто почуватися добре. Потрібно вимірювати це відчуття та порівнювати його з реальною продуктивністю. Інші показники дивляться в минуле. Щастя ж демонструє майбутнє. Ставайте кращим кожного дня — і вимірюйте це. Наприкінці кожного спринту члени команди мають обирати одне маленьке покращення, або кайдзен, яке зробить їх щасливішими. І це має бути найважливішою річчю, якої вони досягнуть у наступному спринті. Таємність — отрута. Не має бути нічого таємного. Усі мають знати все, включно з інформацією про зарплати та фінансові справи компанії. Прихованість потрібна лише людям, які керуються власними, а не командними інтересами. Робіть усе видимим. Заведіть дошку, що показуватиме всю роботу, яку потрібно виконати, над чим уже працюють і що наразі виконано. Усі мають бачити ці дані та оновлювати їх кожного дня. Щастя — це автономія, майстерність і ме та. Усі хочуть контролювати власну долю, ставати кращими у своїй роботі та служити меті, вищій за них самих. Лопайте щасливі бульбашки. Не ставайте настільки щасливими, щоб почати вірити у власне марення. Не забувайте порівнювати щастя з продуктивністю і в разі виявлення невідповідності будьте готові діяти. Самовдоволеність — ворог успіху.
Безумовним є лише одне: ви маєте чітко уявляти, що хочете отримати наприкінці роботи.
Визначте, де можна принести найбільшу цінність за найменших зусиль, і зробіть це одразу.
По-перше, власник продукту має розбиратися у своїй сфері діяльності.
По-друге, власник продукту повинен мати повноваження для прийняття рішень.
По-третє, власник продукту має бути доступним для команди, пояснюючи, що саме треба виконати і чому.
По-четверте, власник продукту має бути відповідальним за цінність.
«Оглядати» — тут усе доволі очевидно: треба чітко бачити ситуацію в міру її розгортання.
«Орієнтуватись» — мова йде не просто про те, де ви є в певний момент, але й про наслідки, які ви здатні побачити, — меню альтернатив, які ви для себе створюєте.
Деякі компанії вивели цю ідею на новий рівень, надаючи клієнтам лише високопріоритетні опції. Кілька років тому я почув про одну фірму, де використовують систему Scrum, яка отримала 10- мільйонний контракт на розробку програмного забезпечення для великої будівельної компанії. Обидві сторони погодилися на строк у двадцять місяців. Однак компанія-розробник вставила в контракт пункт, що якщо будівельна фірма захоче розірвати його в будь-який час, то може це зробити, сплативши лише 20 відсотків вартості решти контракту. Фактично, якщо програмне забезпечення працювало так, як хотіли будівельники, вони могли зупинити Scrum-команду, щоб та більше нічого не робила. Розробники програмного забезпечення почали спринти, які тривали в них по місяцю. Після першого місяця клієнт переспрямував деякі зусилля розробників на отримання більшої цінності. Другий місяць — те саме. Після третього місяця клієнт розірвав контракт, забрав програмне забезпечення та запустив його в роботу. Він отримав цінність, якої потребував. Давайте тепер трохи порахуємо, щоб побачити, як від цього виграли всі. У перші три місяці контракту будівельники заплатили Scrum-команді 1,5 мільйона доларів. Дострокове розірвання контракту вимагало від них сплатити 20 відсотків від решти суми у 8,5 мільйона, що склало 1,7 мільйона доларів. Тобто вони заплатили 3,2 мільйона доларів за частину програмного забезпечення, яке вважали вартим 10 мільйонів, і отримали його на сімнадцять місяців раніше. При цьому вони були аж ніяк не єдиними, хто залишився у виграші. Scrum-компанія підписала контракт, від якого очікувала отримати 15 відсотків чистого прибутку. Тому в ці перші три місяці вони витратили на розробку 1,3 мільйона доларів. Але отримали вони 3,2 мільйона. Їхній чистий прибуток зріс із 15 до 60 відсотків, а це — 400-відсоткове збільшення доходів. І тепер, звільнившись від проекту, вони могли взятися за інші. Це не просто вигідна угода. Це стратегія дострокового заробляння собі на пенсію.
Гаразд, що ви робитимете завтра для впровадження Scrum у своїй роботі? Перший крок — це скласти перелік завдань та дібрати команду. Подумайте про своє бачення продукту і почніть записувати речі, які вам потрібно зробити для його реалізації. Не потрібно писати все одразу — достатньо переліку завдань (бек логу) на тиждень. І поки члени команди проводитимуть свої щоденні зустрічі стоячи та виконуватимуть перший спринт, ви зможете підготувати достатній беклог для зайнятості команди протягом наступних двох спринтів. Ніколи не випускайте його з уваги, бо, як тільки ваша команда прискориться, вони почнуть робити більше, ніж ви вважали за можливе. Потім, як власник продукту, складіть так звану дорожню мапу вірогідного розвитку події. Що, на вашу думку, можна виконати в цьому кварталі? На який етап ви хочете вийти цього року? Важливо пам’ятати, що це просто прив’язка до часу, тому не плануйте надто ретельно, а лише оцінюйте можливості. Ви не складаєте якийсь обов’язковий для виконання контракт, а просто записуєте свої думки про те, де будете згодом. Повірте мені, складена вами картина зміниться. Можливо, навіть радикально.
Що треба запам’ятати Складайте перелік завдань. Перевіряйте його двічі. Запишіть усе, що можливо виконати для проекту. Потім розставте пріоритети. Перемістіть нагору цього беклогу пункти з найвищою цінністю та найнижчим ризиком, потім наступні за цими показниками, і так до кінця переліку. Потрібен власник продукту. Ця людина перетворює бачення проекту на беклог. Вона має розуміти особливості вашої галузі, ринку та клієнта. Лідер — не бос. Власник продукту задає, що потрібно виконати та чому. Як команда досягатиме цього та хто саме — справа команди. Вимоги до власника продукту. Мати глибокі знання сфери діяльності та повноваження для прийняття остаточного рішення. Бути завжди доступним для відповіді на питання команди та нести відповідальність за отримання цінності. Оглядайте, орієнтуйтесь, вирішуйте, дійте (ООВД). Треба бачити всю стратегічну картину, але діяти тактично та швидко. Сійте страх, непевність та сумнів у супротивника. У діловій бійці завжди краще дати, ніж отримати. Проникайте всередину циклу прийняття рішень ваших конкурентів та змушуйте їх заплутатись. Отримуйте гроші ні за що та робіть безкоштовні зміни. Створюйте нові речі лише доти, поки вони приносять цінність. Будьте готові відкинути їх заради речей, що вимагають таких самих зусиль. Те, що ви вважаєте за потрібне спочатку, ніколи не буде тим, що вам дійсно потрібне.
eduScrum,
якщо ви не знаєте, хто в кімнаті дурень, то це ви
Що треба запам’ятати Scrum прискорює всі людські зусилл я. Яким би не був проект чи проблема, Scrum можна застосувати в будь-якій сфері для покращення продуктивності та результатів. Scrum для шкіл. У Нідерландах дедалі більше вчителів використовують Scrum для навчання дітей. При цьому вони спостерігають майже негайне покращення результатів тестів більш ніж на 10 відсотків. І вони залучають учнів усіх рівнів підготовки — від професійного до університетського.
Scrum для бідності. В Уганді фонд Grameen використовує Scrum для постачання бідним землеробам сільськогосподарських та ринкових даних. Результат — подвоєння врожаїв та прибутків для одних із найбідніших людей на планеті. Порвіть свої візитівки. Позбудьтеся всіх титулів, менеджерів, структур. Надайте людям свободу робити те, що вони вважають за найкраще, а також можливість бути відповідальними за це. Результати вас приємно здивують.